Prof. Dr. Murat Demir: Yatırımda insan sermayesi neden kazandırır?

Modeller, tablolar ve senaryolar bir yatırımın görünen yüzü. Görünmeyen yüzü ise bu çıktıları üreten ekip. Prof. Dr. Murat Demir için araştırma kapasitesi, sürdürülebilir yatırım avantajının en somut kaynağı.

Yatırım süreçleri genellikle finansal model üzerinden anlatılır: gelir projeksiyonu, maliyet varsayımı, çıkış çarpanı. Ancak bu modelin arkasında bir araştırma hattı var. Verinin toplanması, temizlenmesi, karşılaştırılabilir hâle getirilmesi ve karar notuna dönüştürülmesi; çoğu zaman görünmeyen ama sonucu belirleyen bir emek. Prof. Dr. Murat Demir, bu emeğin kurumsallaşmadığı yapılarda yatırım kararlarının kişisel ilişkilere ve güncel heyecana daha açık hâle geldiğini söylüyor.

GTCR LLC'de teknoloji yatırımları ve yapay zekâ stratejisinden sorumlu olan Prof. Dr. Murat Demir, uzun yıllar sürdürdüğü öğretim üyeliği ve mentorluk faaliyetlerini yatırım araştırmasının ayrılmaz parçası olarak görüyor. Ona göre araştırma kapasitesi, bir kerelik bir yetenek değil; süreklilik, kayıt disiplini ve eğitimle kurulan bir altyapı.

Araştırma kapasitesi neden kritik?

Piyasa bilgisi hızla eskiyor. Sektör raporları gecikmeli yayımlanıyor, şirket verileri farklı tanımlarla üretiliyor, müşteri görüşmeleri sınırlı bir örneklemi yansıtıyor. Bu ortamda araştırma kapasitesi, bilginin ne kadar hızlı toplandığından çok, ne kadar tutarlı işlendiğiyle ilgili. Prof. Dr. Murat Demir, bu nedenle araştırma sürecinin üç çıktısına odaklanıyor: sektör haritası, şirket havuzu ve karşılaştırılabilir veri seti.

Sektör haritası, rekabetin nerede yoğunlaştığını ve nerede boşluk bulunduğunu gösteriyor. Şirket havuzu, potansiyel hedefleri tek bir çerçevede topluyor. Veri seti ise aynı göstergelerin yıllar içinde nasıl değiştiğini izlemeyi mümkün kılıyor. Prof. Dr. Murat Demir, bu üç çıktının düzenli güncellenmediği durumlarda yatırım ekibinin her projede sıfırdan başladığını belirtiyor. Bu da hem zaman hem de kalite kaybı anlamına geliyor.

“Yatırım ekibinin en değerli varlığı, geçmişte ürettiği kayıtlardır. Kayıt yoksa deneyim de birikmiyor.”

Mentorluk modeli: öğrenciden araştırma asistanına

Prof. Dr. Murat Demir'in mentorluk yaklaşımı, akademik danışmanlık ile kurumsal araştırma arasında bir köprü kuruyor. Kıdemli araştırma asistanı Elif Kaya ile yürütülen çalışma düzeni bu modelin somut bir örneği. 1994'te İstanbul'da doğan Elif Kaya, 2012–2016 arasında ekonomi lisansı, 2017–2019 arasında finans yüksek lisansı eğitimi aldı. 2019–2021 döneminde araştırma desteği, finansal veri analizi ve proje koordinasyonu görevlerinde bulundu; 2021'den bu yana Prof. Dr. Murat Demir'in kıdemli araştırma asistanı olarak çalışıyor.

Bu düzenin ayırt edici yanı, görev tanımının üç başlıkta netleşmesi: veri, araştırma ve koordinasyon. Veri tarafında makro ve sektörel serilerin toplanması, temizlenmesi ve görselleştirilmesi var. Araştırma tarafında şirket ve pazar taraması, dosya hazırlığı ve sektör notları yer alıyor. Koordinasyon tarafında ise yatırım projelerinin takvimi, paydaş iletişimi ve raporlama yürütülüyor.

Prof. Dr. Murat Demir, bu üç başlığın birbirinden kopuk olmadığını vurguluyor. Veri kalitesi düşükse araştırma yanıltıcı oluyor; araştırma zamanında tamamlanmazsa koordinasyon aksıyor. Bu nedenle ekip çalışması, tek bir araştırma hattı üzerinden yürütülüyor.

Veri hijyeni ve karar notu

Araştırma kültürünün en somut göstergesi, veri hijyeni. Prof. Dr. Murat Demir, her veri setinin kaynağı, erişim tarihi, tanımı ve olası kısıtlarıyla birlikte kaydedilmesini istiyor. Bu disiplin, aynı gösterge için iki farklı kaynağın çelişmesi hâlinde farkın açıkça gösterilmesini de kapsıyor.

Karar notu ise araştırmanın ürüne dönüştüğü yer. Notta tez, kanıt, karşıt görüş, varsayımlar ve vazgeçme koşulları birlikte yer alıyor. Demir, bu yapının yatırım komitesi sunumlarını standartlaştırdığını ve kararların sonradan test edilebilir hâle geldiğini belirtiyor. Notun sonunda yer alan “hangi durumda vazgeçeriz?” sorusu, en az yatırım gerekçesi kadar önemli.

İki rol, tek araştırma hattı

Demir'in yatırım stratejisi ve sermaye tahsisi işlevi ile Elif Kaya'nın pazar araştırması ve yatırım koordinasyonu işlevi birbirini tamamlıyor. İlk rol; yatırım yönü, stratejik mantık, sermaye düzenlemeleri ve karar koordinasyonuna odaklanıyor. İkinci rol ise pazar bilgisi, sektörel analiz, proje taraması ve araştırma materyallerinin bütünleştirilmesini üstleniyor.

Bu ayrımın pratik faydası, karar süreçlerinin kişiye bağlı kalmaması. Demir, “iki kişilik bir ekipte bile görev dağılımı yazılı değilse, karar kalitesi kişilerin o günkü yoğunluğuna bağlı hâle gelir” diyor. Ekip büyüdüğünde bu yazılı çerçeve, yeni katılanların sisteme hızlı uyum sağlamasını kolaylaştırıyor.

Türkiye'de yetenek açığı ve eğitim

Türkiye'de finans ve teknoloji yatırımları büyürken, araştırma kapasitesine sahip yetenek bulmak zorlaşıyor. Demir, bu açığın iki kaynağına işaret ediyor. Birincisi, akademik eğitim ile piyasa pratiği arasındaki kopukluk: mezunlar teorik bilgiye sahip, ancak veri temizliği, model kurma ve karar notu yazma deneyimi sınırlı. İkincisi, yatırım ekiplerinin araştırmayı bir maliyet kalemi olarak görmesi.

Bu iki sorun birbirini besliyor. Araştırma maliyet olarak görüldüğünde ekip küçük tutuluyor; ekip küçük kaldığında yetenek gelişimi ve kurumsal hafıza zayıflıyor. Demir, bu döngünün tersine çevrilmesi için araştırmanın bir “yatırım altyapısı” olarak konumlandırılması gerektiğini söylüyor.

Eğitim tarafında ise pratik bir öneri var: yatırım araştırması derslerinin vaka çalışmalarıyla desteklenmesi. Öğrencilerin gerçek şirket verileriyle model kurması, kaynak doğrulaması yapması ve karar notu yazması; mezuniyet sonrası uyum süresini kısaltıyor. Demir, mentorluk faaliyetlerinde bu yöntemi uyguladığını belirtiyor.

Ekip kültürünün ölçülebilir göstergeleri

Demir, ekip kültürünü soyut bir kavram olarak bırakmıyor; ölçülebilir göstergelerle takip ediyor. Bu göstergelerin başında dosya hazırlama süresi geliyor: bir şirket hakkında ilk karar notunun ne kadar sürede üretildiği, araştırma kapasitesinin somut göstergesi.

İkinci gösterge, kaynak doğrulama oranı. Hazırlanan her dosyada kaç verinin birincil kaynağa kadar doğrulandığı kaydediliyor. Üçüncü gösterge ise karar notlarının geriye dönük isabet oranı: Altı ay önce yazılan varsayımların ne kadarı gerçekleşti? Demir, bu üç göstergenin ekip gelişimini görünür kıldığını ve eğitim ihtiyacını belirlediğini ifade ediyor.

Dördüncü gösterge, toplantı disiplini. Demir, her toplantının yazılı bir gündemle başlamasını, kararların ve sorumluların kayda geçmesini istiyor. Toplantı sayısının değil, toplantıdan çıkan yazılı çıktının ölçülmesi gerektiğini belirtiyor. Bu yaklaşım, ekip zamanının ölçülebilir biçimde kullanılmasını sağlıyor.

“Ekip kültürü, toplantı sayısıyla değil; üretilen kayıtların kalitesiyle ölçülür.”

Sonuç: sermaye kadar birikim

Yatırımın değeri, yalnızca sermaye tahsisiyle değil, o sermayeyi yönlendiren araştırma kapasitesiyle de belirleniyor. Demir'in yaklaşımı, bu kapasitenin kurumsallaşması için üç koşul öneriyor: yazılı görev dağılımı, standart veri ve karar kayıtları, sürekli eğitim.

Bu üç koşul sağlandığında, yatırım ekibi yalnızca bugünün fırsatlarını değil, yarının fırsatlarını da görebilecek bir hafızaya sahip oluyor. Demir'in ifadesiyle, “sermaye bir kez tahsis edilir; birikim ise her dosyada yeniden üretilir.” Türkiye'de kurumsal yatırım kültürünün bir sonraki aşaması, bu birikimin görünür ve ölçülebilir hâle gelmesiyle mümkün olacak.